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PAROLE D'EXPERT: Le point de vue de Gilles Martin (Partie 2)

AVIS D’EXPERT

Nous ouvrons le blog Manageor à Gilles Martin, blogger sur les thèmes du management, dans un soucis d'échanger et de partager avec des experts.

Le point de vue de Gilles Martin sera présenté en 4 parties (à suivre) sur le blog.

PARTIE 2.

Présentation de l’auteur

Gilles Martin, HEC, a été Partner chez KPMG Peat Marwick et de CSC. Il est Président de la société de conseil PMP (Performance Management Partner) qui est partenaire des entreprises dans le management de leur performance, dans un contexte d’exigences nouvelles nécessitant un nouveau Pacte entre actionnaires, dirigeants et collaborateurs, et de nouvelles approches du management opérationnel. Il anime par ailleurs le blog Zone Franche (gillesmartin.blogs.com).

5) C’est dans ce contexte que vous avez créé le blog « Zone Franche »

Mon parcours de consultant m’a fait sentir au cours des dernières années la montée de tensions fortes dans les entreprises que je rencontrais, aussi bien privées que publiques.

La principale tension est due à un conflit entre :

1. La pression des marchés financiers qui accroissent les contraintes de rentabilité, demandent des exploits en termes de création de valeur et de performance opérationnelle. La course à la performance est sans fin : benchmarking, re-engeneering, programmes d'amélioration des performances. La vision est de plus en plus à court terme : des structures transitoires sont créées (équipes Projet, responsables de programmes,managers de transition ...) et la course à la vitesse est engagée. Cette pression est aussi concomitante à la dématérialisation du capital et à la recherche de valorisation dans les bilans des éléments immatériels.

2. Et la conception de l'Entreprise comme un collectif humain, construit autour d'un projet commun, dont la nature ne se réduit pas à une somme de contrats et à une dimension seulement organique. Les managers sont déboussolés sur leur propre pratique; ils doutent des valeurs, des missions de l'entreprise, et se posent des questions sur leurs droits et devoirs. Les collaborateurs, existants ou potentiels, vivent parfois des situations difficiles de stress ou de souffrance; ils n'acceptent plus de "se faire avoir", veulent "de la reconnaissance", se méfient des discours officiels de l'Entreprise et de ses dirigeants. Des malaises nouveaux apparaissent à ce niveau : choc générationnel, difficultés de l'engagement, perte de la culture du résultat. L'Entreprise est alors dépeinte comme un lieu d'aliénation par excellence, ce qui entraîne la négation de tout management possible. Les managers sont des "traîtres" (souvent inconsciemment car ils sont eux-mêmes aliénés), et ils manipulent leurs subordonnés : ils créent une vision, demandent aux collaborateurs de s'impliquer à fond dans leur travail et les licencient ensuite sans états d'âme.

L'entreprise est ainsi envisagée comme un lieu de confrontation entre des revendications contradictoires, portées par des "parties prenantes" différentes, qui n'arrivent pas à s'entendre, ni à s'écouter.

J’ai ressenti toutes ces incompréhensions comme des facteurs de blocage forts de toutes initiatives pour améliorer la performance des entreprises.

La notion même de performance devient même suspecte parfois, provoquant des comportements de style « passif agressif » chez les collaborateurs, y compris à haut niveau : on feint d’accepter les projets et programmes de changement, mais on se comporte de façon à tout faire échouer.

Alors j’ai créé ce blog « Zone Franche » avec l’envie de prendre le problème autrement, car après tout il faut bien que les entreprises soient managées. Autrement, cela veut dire laisser à la porte tous les fantasmes et procès d’intention, et travailler sur une nouvelle façon de vivre ensemble dans l’entreprise et de la faire progresser comme un collectif humain.

« Zone Franche », c'est la recherche des critères de succès d'un nouveau Pacte pour l'Entreprise, qui dépasse la nature purement économique du contrat et retrouve une dimension politique (volonté d'action commune, et pas seulement régler, grâce aux bons processus et au benchmarking, les flux d'échanges entre les acteurs). C'est le sentiment d'urgence qu'il faut redéfinir ce qu'est le management dans un lieu, l'entreprise, qui n'est ni une prison psychique, ni une famille.

C'est rechercher les caractéristiques d'un changement qui s'inscrit dans un horizon long terme, et s'ancre durablement dans l'Entreprise pour subsister en tant que culture.

PAROLE D'EXPERT LE POINT DE VUE DE GILLES MARTIN (PARTIE 1)

Nous ouvrons le blog Manageor à Gilles Martin, blogger sur les thèmes du management, dans un soucis d'échanger et de partager avec des experts.

Le point de vue de Gilles Martin sera présenté en 4 parties (à suivre) sur le blog.

PARTIE 1.

Présentation de l’auteur

Gilles Martin, HEC, a été Partner chez KPMG Peat Marwick et de CSC. Il est Président de la société de conseil PMP (Performance Management Partner) qui est partenaire des entreprises dans le management de leur performance, dans un contexte d’exigences nouvelles nécessitant un nouveau Pacte entre actionnaires, dirigeants et collaborateurs, et de nouvelles approches du management opérationnel. Il anime par ailleurs le blog Zone Franche (gillesmartin.blogs.com).

1) Quelles sont pour vous les qualités d'un bon manager ?

Je me méfie de ce terme de « manager » qui exprime souvent cette vision de l’entreprise que les hommes ont besoin d’être managés par des chefs qui les surveillent et leur dictent les tâches à exécuter. Les théoriciens et praticiens de ce concept surestiment le rôle du contrôle dans le management. Cette société du contrôle, elle est en train de disparaître.

Je conçois au contraire l’entreprise comme un lieu qui encourage la liberté, la responsabilité, le leadership, « l’empowerment », tout ce que ne dit pas ce terme de manager.

Donc j’ai tendance à dire que les qualités d’un bon manager, c’est de ne pas être ce manager déresponsabilisant, mais au contraire cette personne qui encourage, fait grandir, valorise ses collaborateurs, leur permet de sortir le meilleur d’eux-mêmes,qui se rend en fait inutile.

C’est dur de se dire que nos collaborateurs ensemble sont meilleurs que nous, mais c’est souvent le cas en fait. Les « managers » ont peur que ça se voit, alors ils enchaînent les autres pour se protéger. Cette protection est illusoire.

2) Ces qualités sont-elles les mêmes suivant le contexte, le secteur, l'âge, etc. ?

Ces caractéristiques sont une philosophie de vie basée sur la responsabilisation. Elles s’appliquent partout.

3) Avez-vous constaté des styles de management différents ?

Sont-ils tous aussi efficaces ?

Oui, je constate souvent que dès qu’un manager se prend pour un manager , qu’il se sent obligé d’intervenir, de dire ce qu’il faut faire, de contrôler , il fait du mal.

Et ceci quel que soit son style. Certains sont plus autoritaires, d’autre plus pervers, d’autres plus mielleux, mais tous sont aussi inefficaces les uns que les autres.

4 Peut-on apprendre à manager ?

Surtout n’apprenons pas ces pratiques toxiques. Je suis effaré de voir le contenu des multiples programmes de formation qui se veulent des « écoles de chefs » et qui fabriquent des tyrans malhabiles. Toutes ces recettes imbéciles destinées à rendre vos collaborateurs dociles, quelle horreur. En plus elles sont généralement inefficaces, car les collaborateurs ne sont pas ces doux débiles que l’on peut manipuler sans état d’âme.

Apprenons plutôt à construire des lieux de travail basés sur la liberté, la confiance, la responsabilité. Est-ce que cela s’apprend ? J’espère que oui, mais cela peut prendre beaucoup de temps, et certains n’y parviennent jamais. C’est un travail collectif, et non une formation individuelle.

LE POINT DE VUE D'ANDRE PERRET (Première Partie)

POINT DE VUE D'EXPERT

André Perret répond à nos questions dans la rubrique « Point de Vue d’Experts » dont l’objet est de présenter les analyses de managers opérationnels, de consultants et de chercheurs en Sciences de Gestion sur le management. André Perret est l’auteur dans notre ouvrage d’un encadré sur le bilan de carrière (chapitre 10).

L'Auteur

André Perret est Directeur Associé de Conseils & Projets (www.conseil-et-projets.com). Après une carrière dans la fonction RH d’un grand groupe industriel, puis de manager opérationnel dans ce même groupe, il prend la responsabilité de cabinets de recrutement dès 1987. Spécialiste de l’analyse de climat social, il ouvre aussi son champ d’action en reprenant le cabinet Conseils & Projets dont la vocation est la formation au Management.

PARTIE 1.

1) Quelles sont pour vous les qualités d'un bon manager ?

Il me semble qu’il existe effectivement des « qualités » intrinsèques qui permettent de supposer qu’on est en face d’un « bon » manager… Sans les hiérarchiser entre elles, car elles sont toutes indispensables, je dirais :

- l’exemplarité : s’appliquer à soi même les mêmes efforts et contraintes morales, les mêmes règles de conduite que l’on exige des autres.

- L’équité : à ne pas confondre avec l’égalité. - La congruence : ne pas laisser d’espace entre ses propos et ses actes

- L’assertivité : être capable de dire les choses, même difficiles à entendre, mais sans nuire à la relation

- Et enfin l’empathie , savoir se mettre à la place de l’autre pour savoir ce qu’il ressent, ce qui ne veut pas dire tout accepter…mais au moins chercher à comprendre.

Il y aurait également bien des choses à dire sur la capacité à arbitrer et à assumer ses actes sans chercher à se défausser sur les autres, mais là, on rejoint les éléments constitutifs de la fonction managériale. L’ancien Patron de la RATP, Jean-Paul Bailly maintenant Président de La Poste avait résumé les 3 phases essentielles à suivre pour être un bon manager, en appliquant la théorie des 3S :

- donner du SENS…(en toutes circonstances, y compris lorsqu’on n’adhère pas)

- SUIVRE…(se doter des outils nécessaires pour)

- SOUTENIR (en cas d’échec, ON a perdu, en cas de victoire TU as gagné) Dernier point, ces « qualités » s’accompagnent quand même le plus souvent de la nécessité d’un certain charisme. Mais je ne suis pas certain que cet élément, qui est d’ailleurs plutôt un trait de personnalité, soit toujours nécessaire si les qualités exposées ci-dessus sont présentes.

2) Ces qualités sont-elles les mêmes suivant le contexte, le secteur, l'âge, etc. ?

Il ne faut pas confondre les qualités et le style de management. Je crois que les « qualités » doivent être universelles. En revanche, le style va varier en fonction des acteurs, de leur maturité, des circonstances, de la culture du secteur. On peut, sans faire de fautes de style, être directif en cas d’urgence, en cas de conséquences sur la sécurité, avec un débutant…sans remettre en cause les qualités dont nous venons de parler. Et puis, si le manager est cohérent avec lui même, s’il ne cherche pas à jouer un rôle de composition, l’adaptabilité liée à son âge, à son secteur ou autre, devient naturelle. Même dans des cultures socio-géographiques différentes les règles de bases s’appliquent…seul le style peut être différent.

Le point de vue de Dominique Michel (Expansion Management Review) Partie 2

POINT DE VUE D'EXPERT

Dominique-Anne Michel répond à nos questions dans la rubrique « Point de Vue d’Experts » dont l’objet est de présenter les analyses de managers opérationnels et de chercheurs en Sciences de Gestion sur le management. Dominique-Anne Michel est l’auteur dans notre ouvrage Manageor de la section « Le management au féminin » (chapitre 4, section 4).

L'Auteur

Dominique-Anne Michel est directrice du Centre de management de l'Expansion et de la revue trimestrielle l'Expansion Management Review, qui fête cet automne ses trente ans. Elle est également rédactrice en chef déléguée de l'Entreprise, magazine mensuel destiné aux dirigeants.

Avez-vous constaté des styles de management différents ? Sont-ils tous aussi efficaces ?

Certains managent par l'exemple, d'autres par la parole. Certains sont de véritables animateurs, capables de faire émerger les solutions, d'autres de véritables autocrates, qui imposent les leurs. Certains pratiquent le compagnonnage, le mentoring, d'autres le paternalisme. Ces différents styles ne sont pas seulement le fait du sexe, de l'âge, de la nationalité, de la culture, mais ils résultent aussi des modes de recrutement et de cooptation des managers. Les managers reflètent les qualités et les compétences qui sont les plus valorisées et récompensées lors du processus de désignation et de promotion. Or ces qualités et compétences sont souvent le reflet de la culture du fondateur ou du dirigeant de l'entreprise.

Peut-on apprendre à manager ?

Cette question en rappelle une autre : devient-on parent "naturellement" quand on a un enfant ? Personnellement, je pense qu'on devient parent au fil des ans. Pour le management, c'est pareil. Ce n'est pas parce qu'on est en situation de faire du management qu'on est effectivement un manager. De même que devenir parent est le résultat d'un processus de transformation psychologique, de même, devenir manager implique de travailler sur soi. Cela ne se fait pas en un jour. Certains n'y arrivent même jamais.

A consulter aussi : le blog Profession Dirigeant

LE POINT DE VUE DE GAEL LE BOULCH (CREPA/ISTEC) (Partie 2)

Présentation de l’auteur

Gaël LE BOULCH mène une « double vie » : tant chercheur universitaire au sein du Laboratoire du CREPA à Paris Dauphine  que manager terrain à plein temps au sein de grands Groupes. Il est Docteur en Sciences de Gestion de l’Université Paris Dauphine et est l’auteurs ou coauteurs de plusieurs articles dans le domaine du management.

Cette note présente la deuxième partie de son entretien pour le blog manageor.

3°) Peut-on percevoir chez une personne qui n’a aucune expérience du management si il sera capable d’encadrer des équipes ?

Être organisé, une grande capacité d’écoute et une certaine générosité pour les autres ou du moins un intérêt, une curiosité, sont autant de qualités qui, au premier abord, paraissent indispensables. Toutefois, la tâche de management est tellement intense qu’on assiste bien souvent à une transformation de la personne en tâche de cette lourde charge qui peut soit se révéler soit au contraire se fermer face à la mission de management. Cependant, toutes ces qualités s’apprennent et rien n’est jamais joué d’avance. Par exemple, une équipe A avec un manager A peut très bien fonctionner et une équipe B avec le même manager A peut être un échec flagrant sans qu’on parvienne à comprendre rationnellement ce qui s’est passé. En revanche, il existe une certitude dans le management : la personne qui va endosser ce rôle, qui va devoir supporter cette charge doit être sûre d’en avoir envie. Une envie profonde et réelle qui ne doit pas être mêlée à d’éventuelles perspectives de carrières… Une envie confirmée après un temps de réflexion sur ce que manager signifie pour elle et pour l’équipe quelle va être amenée à diriger. Si l’envie n’est pas présente, l’échec est certain.

De même que cette certitude se vérifie toujours sur le terrain, une confusion est généralement très répandue entre encadrer une équipe et manager. Or, attention ! Encadrer une équipe ce n’est pas forcément faire du management. Pour être un « bon manager », il faut être sûr de soi et intelligent. Or, ce n’est pas donné à tout le monde. Intelligent dans le sens d’être capable de percevoir les signaux faibles, faire attention aux détails au sein de l’équipe, détails de la vie quotidienne. Ne pas se contenter de s’appuyer sur le statut de son autorité hiérarchique mais démontrer tous les jours que le statut est non pas mérité voire important, mais que c’est une évidence de se référer à la personne en charge de la tâche de manager. L’autorité du manager doit devenir naturelle au fil du temps au sein de l’équipe. Sa supériorité hiérarchique doit progressivement s’effacer, remplacée par une proximité positive et une confiance collective dans le chef désigné par ses équipiers. Hélas, bien souvent des équipes sont encadrées, dirigées ou pilotées mais pas forcément managées. Comme je l’ai dit précédemment, la qualité de l’ambiance au sein de l’équipe sur le lieu de travail permet rapidement de déceler la présence ou non d’un manager. Les « usurpateurs hiérarchiques » sont légions, mais ils arrivent rarement à cacher bien longtemps derrière un rideau de fumée leur incompétence.

4°) Que pensez-vous des managers « à l’ancienne » qui fonctionnent suivant les principes de la carotte et du bâton ?

Dans les rapports sociaux entre deux ou plusieurs individus, nous pouvons distinguer trois rapports de nature différente et un anti-rapport social : le rapport de confiance, le rapport de force, le rapport de pouvoir et, un anti-rapport, la violence. Le manager doit absolument s’appuyer sur le rapport de confiance et seulement sur celui-ci. Lorsqu’un nouveau manager prend ses fonctions, il ne doit son autorité au départ que de par la fonction qu’il occupe. Son premier travail consiste par ses actes dans la vie quotidienne de l’équipe à : 1. Démontrer qu’il est devenu un membre du groupe à part entière ; 2. Transférer ce rapport d’autorité de la fonction à l’homme en acquérant la confiance de ses collaborateurs ; 3. Entretenir cette confiance collective par la pertinence de ses prises de décision et surtout leur équité. Ceci réalisé, c’est alors le rapport de confiance qui domine dans ses prises de décisions sur le rapport de force et le rapport de pouvoir. La violence est bien sûr à bannir car elle ne permet pas de construire quoi que ce soit, à court ou moyen terme. Le manager qui utilise les outils de la carotte et du bâton n’a selon moi aucune autorité. L’utilisation de ces outils place d’emblée le rapport social du manager avec ses équipiers entre le rapport de pouvoir et la violence. En effet, dire à quelqu’un « si tu ne fais pas cela, tu auras quelque chose de désagréable », c’est jouer sur sa peur. Et lui dire « si tu fais cela, tu auras quelque chose qui te plait », c’est jouer sur sa frustration. Dans les deux cas, ce sont deux formes de violence qui ne feront pas avancer l’équipe bien longtemps.

5°) Avez-vous constaté des styles de management différents ?

Oui, comme je cherche à le faire remarquer dans le cas sur « Le Management Intermédiaire d’un Centre de Relation Clientèle », il existe autant de styles de management différents qu’il existe d’hommes, voire de missions différentes. Un « bon manager » qui a connu plusieurs expériences d’animation d’équipes peut attester qu’il est toujours obligé, à chaque expérience, de se remettre en question. Il ne lui est pas possible d’appliquer des « recettes de cuisine » qui fonctionnent à tous les coups, il est toujours obligé d’apprendre et de réapprendre. Un « bon manager » doit aimer apprendre sur lui-même et par lui-même à travers les autres, c’est ce qu’il fera à chaque nouvelle mission. Si la personne est un peu trop rigide ou qu’elle refuse la remise en question, elle ne pourra occuper des postes de management avec succès bien longtemps.

Le point de vue de David Autissier (Partie 2)

Présentation de l’auteur

David AUTISSIER est maître de conférences en gestion à l'Université de Paris XII et intervient comme expert dans des grands groupes pour leurs projets de changement. Auteur de plusieurs ouvrages en management, vous pouvez consulter ses thèmes et travaux de recherche sur www.davidautissier.com. Il anime également un Blog sur les situations et décisions absurdes au travail sur le site www.portenawak.fr.

4) Constatez-vous des différences dans les styles de management suivant les âges, les nationalités et les sexes ?

Les différences culturelles ont été traitées dans de nombreux ouvrages (cf. la logique de l'honneur de Philippe d'iribarne). Le management anglo-saxons est beaucoup plus orienté par le contrat que le management latin qui apprécie beaucoup plus les éléments relationnels. Les jeunes générations qui arrivent sur le marché de l'emploi n'ont pas la même relation à l'autorité que leurs prédécesseurs. Ils l'acceptent quand celle-ci s'inscrit dans une logique de héros sinon pour eux c'est une fonction administrative plus caractérisée par des taches de contrôle que de production. On parle beaucoup du management au féminin. Annie battle a, avec sa fille, tenté de le définir dans l'ouvrage le bal des dirigeantes. Mais y a t-il une réelle différence ? Je pense par contre que les femmes sont plus dans la négociation que les hommes et que leur relation au pouvoir étant différente, elles s'investissent moins dans ces fonctions. Dommage, ce serait bien d'avoir des managers qui feraient ce job en dehors de toutes considérations de pouvoir !

5) Quels sont les principaux défauts que vous avez identifiés chez les managers ?

Les managers sont trop focalisés sur les dispositifs de contrôle et pas assez à l'écoute de leurs collaborateurs et environnements. C'est parfois beaucoup plus profitable d'aller prendre un café que de remplir un tableau Excel envoyé par mail que personne ne lira. L'autre grande faiblesse des dirigeants est de penser qu'ils savent manager et qu'envisager une formation ou une action d'amélioration de cette compétence remettrait en cause leur statut.

 

6) Peut-on former les managers ?

Le management c'est un langage et comme tout un chacun nous avons appris à lire et à écrire, cela n'est pas venu tour seul. Il faut apprendre les mots et la syntaxe mais ces enseignements n'auront de valeur que si ils sont mis en pratique sur le terrain. c'est là que les techniques de formation-action et de coaching sont intéresasntes. je parlerai plus de professionnalisation que de formation

Le Point de Vue de Dominique Michel (Expansion Management Review (Partie 1)

POINT DE VUE D'EXPERT

Dominique-Anne Michel répond à nos questions dans la rubrique « Point de Vue d’Experts » dont l’objet est de présenter les analyses de managers opérationnels et de chercheurs en Sciences de Gestion sur le management. Dominique-Anne Michel est l’auteur dans notre ouvrage Manageor de la section « Le management au féminin » (chapitre 4, section 4).

L'Auteur

Dominique-Anne Michel est directrice du Centre de management de l'Expansion et de la revue trimestrielle l'Expansion Management Review, qui fête cet automne ses trente ans. Elle est également rédactrice en chef déléguée de l'Entreprise, magazine mensuel destiné aux dirigeants.

Quelles sont pour vous les qualités d'un bon manager ?

Les auteurs bien pensants ont beaucoup insisté ces dernières années sur les qualités du manager-coach ou - pire, à mes yeux - du manager-psy. Certes, personne ne conteste qu'il vaut mieux être doté d'un minimum de sens psychologique, d'écoute et d'empathie pour diriger des équipes. Mais de là à vouloir que tout le monde coache tout le monde... il y a un monde ! L'entreprise n'est ni une famille ni un hôpital psychiatrique ! Qu'ils s'aiment ou pas, qu'ils aiment leur chef ou pas, les gens sont là pour travailler ensemble. Dès lors, la qualité numéro un du manager, qui est une qualité "en creux", par abstention, c'est de savoir respecter les personnes qu'il dirige. De ne pas aller farfouiller dans la "boîte noire", le "quant à soi" de chacun. De ne pas se laisser embarquer par son affectivité.
Deuxième qualité : le courage. Celui qui consiste à exercer effectivement le pouvoir qu'on vous a confié et à l'assumer. Trop d'entreprises sont "sur-coachées" et sous-dirigées.
Troisième qualité : le leadership. Celui qu'il faut pour transformer du travail individuel en performance collective. Toute la question est de savoir si cela peut s'apprendre ou pas. En tout cas, si cela s'apprend, c'est sur le tas.

Ces qualités sont-elles les mêmes suivant le contexte, le secteur, l'âge, etc. ?

Les qualités requises chez un manager sont évidemment hautement déterminées par le contexte. Dans un entreprise en fort développement, ce qui compte, c'est d'aller vite, d'entraîner les troupes. La vision et le charisme priment sur les autres qualités. La même entreprise devenue plus mûre ou ayant grandi va requérir davantage de méthode, d'organisation, de reporting, de contrôle. Or un bon cow-boy ne fait pas forcément un bon bureaucrate. Et si l'entreprise affronte des moments difficiles, le même manager ex-cow boy ex-bureaucrate va devoir se transformer en capitaine courageux, qui tranche dans le vif sans états d'âme. On a peine à croire que des personnages aussi protéiformes puissent vraiment exister dans la vraie vie.

Le point de vue de David Autissier (Partie 1)

POINT DE VUE D'EXPERT

David Autissier (IRG/ Université Paris 12) répond à nos questions dans la rubrique « Point de Vue d’Experts » dont l’objet est de présenter les analyses de managers opérationnels et de chercheurs en Sciences de Gestion sur le management. David Autissier est l’auteur dans notre ouvrage Manageor d'une contribution sur le rôle des managers face à la gestion du changement.

Présentation de l’auteur

David AUTISSIER est maître de conférences en gestion à l'Université de Paris XII et intervient comme expert dans des grands groupes pour leurs projets de changement. Auteur de plusieurs ouvrages en management, vous pouvez consulter ses thèmes et travaux de recherche sur www.davidautissier.com. Il anime également un Blog sur les situations et décisions absurdes au travail sur le site www.portenawak.fr.

1) Quelles sont, pour vous, les qualités d'un bon manager ?

Les qualités d'un bon manager sont au nombre de 4. - Capacité de projection dans l'avenir et par rapport à un environnement. Les salariés attendent beaucoup d'un manager qu'il leur réponde à la question : Où allons nous ? - Capacité d'organisation de son équipe dans une logique d'optimisation efficiente et efficace des ressources allouées - Capacité d'écoute de son équipe pour toujours savoir ce qu'il faut dire à une personne pour qu'elle ait envie de s'investir et de s'impliquer - Capacité de contrôle pour s'assurer de ce qui est fait et si cela correspond à ce qui aurait dû être fait

2) Pensez-vous que ces qualités restent les mêmes quel que soit le niveau managérial occupé, le secteur où l’on exerce ou encore le type d’organisation (structure hiérarchique, mode projet, entreprise en réseau) ?

En fonction des types d'organisation, on retrouve toujours une des 4 qualités qui est plus développée que les autres. L'enjeu consiste à prendre conscience de celles vis-àvis desquelles il y a des marges de progrès. Par exemple, dans les entreprises en mode projet, les managers sont plus centrés sur l'organisation et le contrôle. Inversement dans un mode réseau, les capacités d'écoute et de projection sont davantage mobilisées.

3) Avez-vous constaté des styles de management différents ? Sont-ils tous aussi efficaces ?

Oui bien sur, il y a autant de styles que de personnes mais on retrouve des similitudes qui nous permettent d'avancer des typologies. Sans rentrer dans le détail, je qualifierai deux catégories extrêmes, le petit chef et l'empathique prospectif. Le petit chef est celui qui se réfugie derrière son statut pour contraindre. Le manager empathique prospectif est celui qui sait être à l'écoute et qui en tient compte pour la réalisation d'une destination en laquelle il croit. Entre ces deux extrêmes il y a toutes les autres catégories mais personnellement je préfère la deuxième.

Le Point de vue de Gael Le Boulch (Partie 1)

POINTS DE VUE D’EXPERTS

Gaël Le Boulch (CREPA/ ISTEC) inaugure notre rubrique « Point de Vue d’Experts » dont l’objet est de présenter les analyses de managers opérationnels et de chercheurs en Sciences de Gestion sur le management. Gaël Le Boulch  est l’auteur dans notre ouvrage Manageor d’un cas pratique sur « Le Management Intermédiaire d’un Centre de Relation Clientèle ».

Présentation de l’auteur

Gaël  LE BOULCH mène une « double vie » de chercheur universitaire au sein du Laboratoire du CREPA à Paris Dauphine et de manager terrain à plein temps au sein de grands Groupes. Il est Docteur en Sciences de Gestion de l’Université Paris Dauphine et est l’auteur ou coauteur de plusieurs articles dans le domaine du management.

Son interview est structurée en 3 parties. Découvrez aujourd'hui la première partie.

Qu’est-ce pour vous qu’un bon manager ?

Il n’y a pas vraiment de qualité permettant de dire si oui ou non un responsable d’équipe est un bon manager. Il est déjà très difficile de définir ce qu’est un « bon manager ». Autant en Gestion en général il est possible d’obtenir des indicateurs de performances précis si l’objectif fixé au préalable est lui aussi précis – c’est notamment la force de la finance –, autant les tâches de management sont multiples et diverses au point qu’il est très difficile de définir à l’avance l’objectif à atteindre du manager. C’est pourquoi son objectif est généralement confondu avec celui de son équipe. C’est ensuite à lui de mettre en œuvre tous les moyens possibles et imaginables tout en restant dans le raisonnable et le légal, pour faire en sorte que son équipe l’atteigne. Par conséquent, nous pourrions dire qu’un « bon manager » est quelqu’un dont l’équipe atteint ses objectifs. En matière de performance, c’est ainsi que nous pourrions définir ce que signifie être « bon ». D’autres fonctions dans l’entreprise comme la Finance, le Contrôle de Gestion, le Droit notamment reposent beaucoup plus sur l’expertise que sur la qualité du fonctionnement de l’équipe. C’est souvent l’inverse d’un manager terrain, par exemple d’une équipe commerciale ou d’un centre de production. Ce n’est pas un cas général mais nous constatons souvent sur le terrain que l’expertise s’oppose à la qualité du management dans cette logique de performance. Si les résultats d’un service dépendent de deux ou trois personnes, voire d’une seule, le responsable va dans la plupart des cas concentrer son attention sur ces personnes. Il va alors passer avec elles un accord tacite du style « fais ton travail, aide-moi à atteindre les objectifs sans problème et tu auras ce que tu veux ou du moins la paix ». Quant à ses rapports avec le reste de l’équipe, dont la qualité d’expertise ou le travail est secondaire au regard des objectifs du moment, il se contentera de gérer les tâches d’intendance et réduira son rôle d’animateur à la portion congrue. A l’inverse, un Responsable d’équipe commerciale ou un Directeur d’usine ne peut se permettre de mettre de côté une partie de son équipe. A l’image d’un chef d’orchestre, il a besoin de tous pour atteindre l’objectif, il se doit donc de manager. Nous pouvons toutefois donner un indicateur ad hoc et ex post permettant d’identifier un « bon manager ». Un « bon manager » dans les faits, hors critère de performance d’atteinte d’un objectif collectif, se démarque par l’ambiance au sein de son équipe. Elle doit être bonne et les gens doivent avoir envie de venir travailler le matin, quelle que soit la tâche confiée, seulement en raison de l’ambiance au sein de l’équipe. Le manager est toujours responsable de la qualité de cette ambiance de travail.

Mais alors qu’est-ce que manager ?

Les stéréotypes généraux sur le management du type : « il doit savoir écouter », « être disponible pour ses collaborateurs », « les aider dans leurs points forts et minimiser leurs points faibles » sont tous vrais. On les retrouve généralement dans tous les manuels de management. Mais lorsqu’on fait la somme de ces « qualités » ou « belles déclarations d’intention », on a plutôt l’image de « Dieu le Père » que d’un homme à qui on a confié une tâche collective. C’est pourquoi, bien souvent, la plupart des managers pensent que le management ne s’apprend pas dans les livres ou sur les bancs de l’école. Partant de cette perspective, ils ne peuvent qu’avoir raison. Mais on peut apprendre d’autres choses dans les livres que des listes de qualités ou des recettes de cuisines qui font un « bon manager ». Si je devais sortir de ces clichés, je dirais que manager c’est avant tout anticiper. Or pour cela, contrairement aux idées reçues et aux constats terrains, le manager doit avant tout être sûr de lui. Sûr de lui pour faire confiance à ses équipiers dont il ne pourra au contraire être jamais sûr. Sûr de lui dans ses prises de décisions, tant dans leur efficacité que dans leur équité. Sûr de lui dans sa capacité à détecter les « erreurs », à en comprendre les causes, à en éviter la propagation et à redresser la situation. Le tout sans que cela ne soit un drame, ni pour lui, ni pour ses équipiers. Sûr de lui dans sa capacité de modèle et de chef pour conserver l’esprit d’équipe et la bonne ambiance sur le lieu de travail. Sûr de lui face à ses supérieurs hiérarchiques dont il doit à la fois satisfaire les demandes mais également faire remonter les lacunes relatives à leur perception de son équipe. Un « bon manager » n’est pas quelqu’un qui peut tout faire avec n’importe qui mais quelqu’un qui connaît les hommes, sait les choisir, ou du moins les juger au regard d’un objectif donné, et qui en réfère ensuite à sa hiérarchie dans leur capacité à conduire la mission qu’on leur a confiée. Pour cela, il doit aussi être capable de dire non à ses supérieurs, non seulement dans un souci d’efficacité mais surtout dans un devoir de protection de son équipe. S’il n’est pas capable d’au moins protéger ses troupes, il ne pourra jamais les faire avancer.

Mais contrairement aux idées reçues, pour faire tout cela il lui faut du temps. Et pour avoir du temps, le manager doit savoir en garder. Il doit toujours être le dernier de l’équipe à travailler dans l’urgence mais doit être le premier à travailler sur les dossiers les plus importants. C’est généralement toujours difficile pour un manager novice, rapidement accaparé par les tâches quotidiennes et également grisé par l’importance de sa responsabilité qu’il perçoit au travers des sollicitations incessantes de ses collaborateurs. Mais il doit admettre l’idée d’être capable de prendre de la distance. Prendre de la distance face à la mission confiée, au travail à réaliser, à la réussite ou à l’échec tant collectif qu’individuel. Mais jamais prendre de la distance face à ses collaborateurs. Toujours être très proche d’eux mais pas à travers leur travail mais dans leur vie quotidienne. Car un collaborateur qui a confiance en son quotidien réduit les risques d’erreur et se trouve dans de bonnes conditions pour donner le meilleur de lui-même. Le fera-t-il ? Cela devient alors une question de motivation. Or le manager peut jouer sur ce levier s’il est proche de son collaborateur. S’il est trop éloigné de ses équipiers, ils ne vivront plus dans le même monde et ne sera plus considéré comme un membre du groupe. Il perdra ainsi tout pouvoir d’influence sur l’ambiance à l’intérieur de l’équipe et ne pourra même pas atteindre le stade d’influer sur les motivations individuelles et collectives.