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Article : « Secrets de fabrique d’une transmission de savoirs réussie »

RESUME D’ARTICLE :

Revu de presse : L’Expansion (n°713 - novembre 2006)

Article : « Secrets de fabrique d’une transmission de savoirs réussie »

Rédacteur : Volker Saux

Pages : 166 à 168

Auteur : Ophélie Leboeuf, Apprenti LP GRH Paris 12

POINTS A RETENIR

Chaque entreprise a des hommes clés qui détiennent des savoir-faire tacite. Avec les départs en retraite massifs dûs au papy-boom, le problème de transmission des savoirs risque d’augmenter et même jusqu’à entraîner une perte de compétences assez importante.

Chaque transmission de connaissances s’effectue tout d’abord par des cours théoriques puis des mises en situations où la personne expérimentée vient en soutien à son successeur. Les entreprises de plus grande taille préfèrent sélectionner ceux qui passeront le relais aux plus jeunes et listent des savoir-faire indispensables qu’il faut apprendre aux nouveaux. Il existe aussi le système du tutorat où les juniors sont placés pendant plusieurs mois au contact d’un collaborateur plus expérimenté.

A des postes de direction, le prédécesseur et son successeur ne peuvent pas rester trop longtemps ensemble pour diriger car les collaborateurs ne savent plus qui commande. Dans ce cas, le successeur prend directement en main le poste de direction mais avec un certain soutien de l’ancien dirigeant même s’il ne fait plus partie de l’entreprise.

EXTRAIT DE L’ARTICLE :

« Au moins la moitié du savoir que je lui ai transmis ne figure dans aucune documentation. »

« Il a commencé à travailler seul, en me présentant régulièrement ses travaux afin que j’y apporte des critiques constructives. »

« Le tuteur qui improvise, façon apprenti sorcier, cela donne des résultats aléatoires. »

« La transmission peut mal se passer si les règles ne sont pas claires. »

MON POINT DE VUE :

La transmission des savoirs reste une problématique importante pour chaque entreprise car si cela se passe mal, c’est un risque de perte de compétences. Elle doit se faire de façon plutôt encadrée, c’est-à-dire que le passage de la succession doit se faire assez rapidement pour ne pas déstabiliser l’organisation tout en ayant un soutien par la suite du prédécesseur. Cependant, il ne faut pas oublier, en ce qui concerne le successeur, d’écouter le vécu de celui qui était là avant mais, ensuite, à la prise de poste, il n’est pas obligé de l’imiter.

Article : « Comment manager des personnes plus âgées »

RESUME D’ARTICLE :

Revu de presse : Challenges.fr (24 novembre 2005)

Article : « Comment manager des personnes plus âgées »

Rédacteur : Dominique Perrin

Auteur : Ophélie Leboeuf, apprenti LP GRH Paris 12

POINTS A RETENIR

Les départs en retraite importants dans les années qui viennent dûs au papy-boom vont amener de plus en plus de jeunes à diriger des personnes plus âgées qu’eux. Cela pose un problème psychologique délicat pour les jeunes qui devront diriger des salariés de l’âge de leurs parents.

Pour les y préparer, il y a plusieurs étapes :

Ø      S’assurer que l’équipe que le jeune manager va diriger est convaincue de l’intérêt de sa venue et vérifier si c’est le management par les jeunes se trouve dans la culture d’entreprise

Ø      Eviter l’angoisse d’être ni le plus expert ni le plus compétent et susciter ses qualités d’organisation et de relation à l’autre

Ø      Instaurer une relation de confiance avec son équipe en expliquant ses choix et en valorisant ses collaborateurs

Ø      Ne pas installer une relation « enfant-parent » pour ne pas risquer un problème d’autorité

Ø      Faire face à la démotivation des plus âgés en leur donnant plus de travail et en leur faisant confiance dans leur domaine d’expertise.

EXTRAIT DE L’ARTICLE :

« Des jeunes pour diriger des vieux ? Jusqu’à présent réservée aux hauts potentiels promis à des carrières fulgurantes, cette configuration va devenir courante, y compris dans des entreprises qui ont l’habitude de la promotion et de l’ancienneté. C’est l’un des effets indirects du papy-boom »

« Je me suis rendu compte que je n’aurais jamais leurs connaissances acquises en vingt ans et puis j’avais tellement de travail sur le budget et les ressources humaines que j’ai vite compris qu’on attendait pas de moi des savoirs techniques »

MON POINT DE VUE :

            Les entreprises se doivent de préparer leurs jeunes managers à se retrouver dans une situation où ils devront diriger des salariés qui auront parfois l’âge de leurs parents. Elle doit aussi, pour éviter tout conflit intergénérationnel, associer plus les seniors dans leurs actions et leur proposer plus de formations ou de promotions dès 45 ans.

Article : « Le management féminin, avenir de l'entreprise ? »

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Revue de presse : Sciences humaines

Article : « Le management féminin, avenir de l'entreprise ? »

Rédacteur : Claudie BERT

Rédaction : Sarah ETEVE, apprentie CEA en Licence Professionnelle GRH à l’Université Paris 12

Points à retenir :

Pourquoi les femmes continuent-elles, malgré leurs performances attestées dans les études, à se heurter à ce fameux plafond de verre qui les empêche d'être aussi nombreuses que les hommes dans des postes à haute responsabilité ?

Deux sociologues belges ont voulu tester l'hypothèse d'une incompatibilité ressentie entre stéréotype de genre et de leadership.

Elles ont demandé à des hommes et des femmes de se livrer à des jeux de rôles, où ils devaient tour à tour se faire « manager-collaborateur » ou « manager-chef ».

Les conclusions de cette expérience montrent que les femmes ont autant envie d'être chefs que les hommes. Mais quel type de chef ? Les femmes aiment un peu moins le « manager-chef » et les hommes, beaucoup plus !

Cette étude renforcera une conviction machiste fortement ancrée selon laquelle « une femme est incapable de devenir chef ! »... Les deux chercheuses rappellent cependant la célèbre expérience de psychologie sociale de Kurt Lewin sur le travail en groupe, qui a montré que leaders autoritaires et leaders démocratiques obtenaient des résultats équivalents mais que, dans le second cas, les membres du groupe étaient bien plus heureux.

Alors peut-être que le management féminin est l'avenir de l'entreprise masculine ?

Extraits de l’article :

« Les explications les plus variées ont été proposées pour expliquer ce phénomène, sociologique (manque de temps...) ou psycho-sexiste (incapacité à commander...), sans qu'aucune ne paraisse pourtant à même de clore le débat. »

« Les femmes seraient plus douées pour l'empathie et les qualités relationnelles, les hommes plus aptes à décider et à trancher »

« Le leader vu dans l'entreprise comme individualiste, compétitif, voire agressif. »

« Elles hésiteraient donc à se couler dans le moule « taisez-vous et bossez ! », où elles se sentiraient peu à l’aise. »

Mon point de vue :

Certaines sociétés l'ont bien compris et ont commencé à mettre en place des programmes pour faciliter la promotion des manageuses. Parce qu'elles y ont intérêt, tout simplement. Les équipes mixtes sont plus efficaces, les hommes et les femmes sont complémentaires. Les femmes sont également moins obsédées par le pouvoir contrairement aux hommes. Le seul problème, c'est que les femmes se sentent obligées d'en faire deux fois plus, si bien que leur  niveau d'exigence est supérieur à celui d'un homme. A se demander si le management féminin existe ? Question à controverses sans fin.

Revue de presse : les Echos (mardi 2 janvier 2007)

Revue de presse : les Echos (mardi 2 janvier 2007)

Article : La gestion des connaissances

Rédaction : Julie Chiesa, Apprentie à Dassault Aviation en licence professionnelle GRH à l’Université Paris 12

Résumé et citations :

Dans cet article, l’auteur cherche a clarifier ce qu’est la notion de gestion des connaissances. Pour cela, il étudie plusieurs ouvrages.

• De l’information à la connaissance, par Thomas H. Davenport et Donald A. Marchand :

Selon ces auteurs, la notion de gestion des compétences et la gestion de l’information se rapprochent. « il n’existe pas de distinction rigide et bien établie entre l’information et connaissance : l’information peut, théoriquement, être publique ; les connaissances, elles, sont enfermées dans les cerveaux. »

La grande distinction entre ces deux notions est que la gestion des connaissances utilise l’information. « il est vrai que l’on a besoin d’information indiquant où se trouvent les connaissances et que l’on a aussi besoin de partager les connaissances nécessaires pour transformer celles-ci en des formes plus ou moins permanentes d’informations. »

Pour conclure, une entreprise qui utilise la gestion des connaissances c’est aussi « gérer des hommes que gérer des informations. »

·        Cartographier le management des connaissances, par Charles Despres et Danièle Chauvel :

Pour eux, les entreprises qui utilisent la gestion des connaissances, utilisent en réalité « des activités très variées ».

De plus, il existe plusieurs ouvrages mais que les prescriptions restent néanmoins vagues, voire contradictoires.

Ils ont regroupé tous les ouvrages en leur possession et « en ont conclu que le management des connaissances pouvait être analysé selon quatre axes » qui permettent de définir une carte de management des connaissances.

·        Expliciter les connaissances pour les rendre visibles, par Larry Prusak :

Pour rendre visible les connaissances, il faut les rattacher aux activités qui les mettent en jeu. « les brevets, le lancement de produits et la réduction du temps de cycle sont des concrétisations des connaissances »

Point de vue :

De nombreux ouvrages parlent de plus en plus de la notion de gestion des connaissances, ceci rentre aussi dans la notion permanente de compétence qui implique un grand nombre d’entreprise pour évaluer les salariés et prévoir l’avenir.

Cependant, les ouvrages se suivent et ne se ressemblent pas, voire ils se contredisent. Il est donc difficile d’avoir un point de vu sur l’ensemble de la gestion des connaissances.

Cet article permet donc d’avoir différents avis sur le sujet et de se faire sa

Revue de presse : le journal du net (décembre 2006)

Résumé de l’article :

Revue de presse : Le Journal du Net (JDN) Management du 12/12/06

Article : « Un tiers des entreprises françaises recourt aux managers de transition »

Rédacteur : Flore Fauconnier

Rédaction : Delphine MASBOU, apprentie SNCF, en licence pro GRH à l’université Paris 12

Point à retenir :

Cet article se base sur une étude menée par un cabinet spécialiste du recrutement en management de transition, Robert Half Management Resources.

Comme le révèle le titre, aujourd’hui une entreprise sur trois est concernée par ces managers. Ce n’est pas régulièrement mais plutôt occasionnellement que l’on fait appel à leur aide(dans 24% des cas, contre 8% en France).

Mais comment sont perçus ces managers auprès des employeurs ?

Ils sont vus objectifs et compétents notamment du fait de leur « regard neuf » . Leurs qualités sont également dues à leurs expériences passées, leurs connaissances spécifiques, leur neutralité et enfin leur talent de communicant, particulièrement apprécié en France.

Mais qu’en pensent les salariés ?

Ces derniers sont moins enthousiastes que leurs patrons, en effet leur présence les inquiètent. Tous pays confondus, ils sont un tiers à posséder cet avis, car ils les associent souvent aux situations de crise. Et un bon nombre d’entre eux craint qu’un manager de transition prenne leur poste.

Enfin, quelles sont les missions de ces managers de transition ?

Dans la majorité des cas (un tiers), ils interviennent lors d’une restructuration. Nous comprenons donc pourquoi les salariés sont inquiétés par leur présence dans l’entreprise. Puis ils peuvent intervenir dans le cas d’un changement de direction (25%) et d’une fusion/acquisition (16%). Le Directeur Général nous précise que seul un tiers des entreprises leur confie d’autres missions (exemple : la fiabilisation des outils financiers). Et selon lui, les entreprises sont conscientes du réel avantage qu’il y a à recourir à un tel expert.

Extraits de l’article :

« Si les entreprises n'ont pas toutes des besoins récurrents, nombre d'entre elles engagent toutefois occasionnellement ces professionnels. »

« Leur regard neuf : Il est plébiscité par 62 % des responsables interrogés au Canada, 54 % au Royaume-Uni, 52 % en République Tchèque et aux Etats-Unis, 49 % en France et en Belgique. »
« Tous pays confondus, 31 % des salariés avouent avoir quelques appréhensions à l'égard des managers de transition. »

« S'ils semblent si inquiétants aux salariés des entreprises où ils interviennent, la nature de leurs missions n'y est pas étrangère. »

Mon point de vue :

Robert Half Management Resources nous vente les mérites du manager de transition. L’action de ce dernier peut tout à fait correspondre lors de certaines situations. Cependant, pour que ce métier puisse se développer, il faudra travailler son image, jusqu’alors assez négative aux yeux de ses collègues.