LE POINT DE VUE DE GAEL LE BOULCH (CREPA/ISTEC) PARTIE 3

Présentation de l’auteur

Gaël LE BOULCH mène une « double vie » : tant chercheur universitaire au sein du Laboratoire du CREPA à Paris Dauphine que manager terrain à plein temps au sein de grands Groupes. Il est Docteur en Sciences de Gestion de l’Université Paris Dauphine et est l’auteurs ou coauteurs de plusieurs articles dans le domaine du management. Cette note présentation la troisième partie de son entretien pour le blog manageor.

6°) Constatez-vous des différences dans les styles de management suivant les âges, les nationalités et les sexes ?

En effet, il est possible de constater de réelles différences, voire d’identifier des stéréotypes très marqués suivant l’âge, la nationalité ou le sexe du manager… et de son équipe ! N’oublions pas que dans le management tout est affaire de relation entre le manager et l’équipe. Nous avons pu étudier ces différences de manière approfondie, Michel Barabel, Olivier Meier et moi-même, lors de nos travaux de recherches sur le Groupe EADS, terrain privilégié par excellence pour ce type de problématique. Vous pouvez d’ailleurs retrouver nos principaux résultats dans l’ouvrage d’Olivier Meier sur le Management Interculturel (chez Dunod, Mars 2006, seconde édition). Mais avant de développer plus avant ces stéréotypes tout en soulignant les limites de cette démarche, je souhaiterais ouvrir une parenthèse sur un autre critère qui marque une réelle différence en matière de style de management mais qui est le plus souvent passé sous silence : les niveaux hiérarchiques.

Un PDG ne peut être cool et sympa. C’est absurde. Il peut être avenant, à l’écoute mais il ne peut être proche de ses salariés comme un manager terrain doit l’être avec ses équipiers. D’autant que dans son travail de PDG, son travail d’équipe se fait non seulement avec le personnel à l’intérieur de l’entreprise mais aussi et surtout avec ce qu’en Stratégie nous appelons les « parties prenantes », les fameux « stakeholders » anglo-saxons. Il doit fédérer les volontés et les intérêts de ses salariés mais aussi de ses clients, fournisseurs, partenaires, banquiers, actionnaires… La tâche est donc très lourde au point qu’une image « cool et sympa » pourrait passer pour un signe d’incompétence.

A ce niveau hiérarchique, il est important de comprendre que le style de management n’incombe plus à l’homme mais à la fonction. Or, vient un certain niveau hiérarchique où la fonction compte plus que l’homme en matière d’affichage. Ceci explique le caractère un peu stéréotypé des PDG qui souvent se ressemblent tous, voire même dans leur comportement et leur physique. C’est la difficulté de leur fonction : en dépit de leurs fortes personnalités, ils doivent s’effacer pour incarner une fonction. Cette qualité peut être antinomique avec celles d’un « bon manager ». C’est pourquoi on voit rarement des managers terrain passer directement PDG de leur société dans des grands groupes.

Je ferme ici cette parenthèse et reviens à votre question. En ce qui concerne l’âge tout d’abord, il est évident que la maturité confère des qualités d’écoute et de compréhension des comportements individuels et collectifs plus répandues chez un senior que chez un junior (mais pas forcément inexistantes). Ainsi, un senior est souvent plus patient, plus calme et surtout plus expérimenté qu’un junior qui veut faire ses preuves. Mais cela reste un stéréotype. Et comme pour les autres critères, tout est fonction de l’individu (et du rapport au groupe). Il n’est pas possible d’établir de loi ou de règle universelle, chaque cas est particulier mais des lieux communs existent, nous les soulignons ici tout en restant prudents sur les jugements hâtifs, il faut savoir rester dans la nuance.

En ce qui concerne les nationalités, les stéréotypes sont fréquents et beaucoup plus marqués que pour l’âge. Ainsi, nous avons souvent retrouvé lors de nos entretiens chez EADS au travers d’équipes multiculturelles chez Airbus que les Allemands étaient très organisés et ordonnés mais parfois un peu trop rigides, que les Anglais étaient très tournés « business » mais pouvaient se montrer assez changeants, que les Espagnols rassemblaient les suffrages autour de leur ambiance de travail conviviale et positive. Quant aux Français, notre côté créatif était mis en avant mais nos jeux politiques incessants étaient fortement décriés. Sortis de ces stéréotypes autour des styles de management, nos interlocuteurs ont tous éprouvé le besoin de nous signifier spontanément qu’il était avant tout question d’individus et que, bien sûr, des Français rigides, des Allemands créatifs et des Anglais altruistes, cela existe…

En ce qui concerne le sexe, les stéréotypes sont encore plus forts mais beaucoup plus tabous que pour les nationalités. Il s’agit d’un sujet difficile à aborder car très sensible en raison d’intérêts politiques évidents et d’une objectivité scientifique souvent remise en cause. En effet, chaque chercheur « a un sexe », ce qui peut ainsi influencer ses conclusions. Autant, il est couramment admis que le chercheur sait faire abstraction de son âge ou de sa nationalité, autant face aux études sur les genres, son objectivité scientifique est très vite remise en cause. Mais tant pis, je vais quand même me lancer dans cette périlleuse entreprise. En ce qui concerne le management, l’égalité des sexes n’existe pas. Les femmes et les hommes ont des styles de management très différents. La raison en est simple : leur positionnement social est différent. Or, le management étant affaire de rapport social entre un groupe et son manager, nous ne pouvons que constater des différences. En matière de management, l’homme bénéficie d’un effet d’expérience important et d’un « positionnement naturel » dans la fonction. Il est normal qu’un homme anime et dirige une équipe. Pour une femme, cet effet d’expérience n’existe pas. Quant au caractère naturel de la fonction, il est loin de faire l’unanimité. Nous pouvons dire qu’en raison de l’évolution des mœurs, nous en sommes aux balbutiements du management féminin. Ceci ne signifie pas que les femmes n’ont jamais dirigé d’équipes. Nombreux sont les exemples dans l’Histoire qui montrent qu’elles savent assumer cette tâche avec succès. Mais lorsqu’elles réussissent, on considère souvent qu’elles ont des qualités d’hommes ou qu’elles sont des exceptions. En raison de cette vision politique, il n’est jamais anodin pour un homme d’être managé par une femme, ni par une femme d’être managé par un homme. Mais la seconde hypothèse semble beaucoup plus facilement acceptée socialement que la première. Tout simplement peut être car elle reste encore la plus répandue. En ce qui concerne, le management féminin, si nous devions l’opposer à celui de l’homme, il semble beaucoup plus extrême dans ses prises de décision. Le management des conflits y est difficile car le recul sur la fonction semble plus difficile pour une femme que pour un homme (tout comme pour un junior). L’image du chef reste profondément machiste, même chez les femmes, et il semble difficile pour un manager féminin de s’appuyer dessus pour bénéficier de ses effets positifs. La personnification du chef dans sa solidité, sa protection, sa bienveillance, sa pertinence reste profondément imprégnée de valeurs masculines. Du fait de cette pression, les femmes managers semblent plus dures et il leur ait plus difficile d’admettre leurs erreurs. Il reste qu’aujourd’hui, en raison de cette pression sociale, il est largement plus difficile d’être manager pour une femme que pour un homme. Le pire des cas est que le manager soit une femme, jeune, et de nationalité différente du reste de son équipe. Le dirigeant qui décide de nommer une femme en qualité de manager ne peut ignorer cette différence. Car nommer une femme manager reste un acte politique important, quelle que soit sa compétence. Ce poids politique supplémentaire, en la nommant, le dirigeant le fait peser non seulement sur le manager féminin mais aussi sur l’ensemble de son équipe. Ceci explique peut-être que beaucoup de dirigeants hésitent encore à passer le pas. Ceci entraîne une vision négative du management féminin, au bénéfice des hommes. Ce qui entretient le cercle vicieux. En matière d’études sur les genres dans le management tout reste donc à faire, tout reste à apprendre. Pour les chercheurs, mais aussi pour les entreprises, les administrations et les dirigeants.

Nous pourrions aller plus loin dans notre analyse des différences dans les styles de management en prenant également en compte le critère de la religion. Mais là, le sujet est encore plus tabou que pour les genres et les travaux restent anecdotiques. Pourtant, il est évident que les croyances jouent un rôle important dans les rapports sociaux. Mais les croyances ne font pas bon ménage avec les recherches en gestion, même si elles sont à l’origine de pas mal de « business ».

7°) Quels sont les principaux défauts que vous avez identifiés chez les managers ?

Rarement le complexe de supériorité, souvent le manque de recul et un problème de gestion du temps récurrent par manque d’anticipation. Mais deux défauts sont particulièrement à proscrire : la trop grande distance avec les collaborateurs (erreurs graves : ne pas dire bonjour le matin à ses équipiers de manière individuelle, être de mauvaise humeur, se montrer agressif, déprimé ou fatigué, se tromper dans les prénoms, ne pas être juste, se montrer impuissant dans sa fonction) et le second défaut, encore plus grave car il aboutit souvent à du harcèlement moral : la confusion des genres. Respecter le travail et les tâches confiées à chacun, rester dans son rôle, ne pas saper l’autorité et l’expertise de ses subordonnés. En ce qui concerne leur travail individuel, la solution doit toujours venir d’eux. Le manager doit les aider à la trouver mais il doit les laisser faire (d’autant que souvent il peut être surpris du résultat) et ne doit pas hésiter en cas de doute du collaborateur à lui faire remarquer qu’il y est arrivé tout seul. Un manager doit savoir rester à sa place. Si il se comporte différemment et « prend lui-même les choses en main », cela signifie pour ses collaborateurs que soit il les juge comme incompétents, soit qu’il n’a pas confiance en eux, soit les deux. Dans tous les cas, c’est la négation affirmée du travail d’équipe par le manager lui-même. Cela signifie qu’il n’a plus sa place dans l’équipe. Plus rien de positif et de constructif n’est alors possible. Ce cap franchi, tout retour en arrière est impossible. C’est hélas une faute extrêmement répandue.