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PAROLE D'EXPERT: Le point de vue de Gilles Martin (Partie 2)

AVIS D’EXPERT

Nous ouvrons le blog Manageor à Gilles Martin, blogger sur les thèmes du management, dans un soucis d'échanger et de partager avec des experts.

Le point de vue de Gilles Martin sera présenté en 4 parties (à suivre) sur le blog.

PARTIE 2.

Présentation de l’auteur

Gilles Martin, HEC, a été Partner chez KPMG Peat Marwick et de CSC. Il est Président de la société de conseil PMP (Performance Management Partner) qui est partenaire des entreprises dans le management de leur performance, dans un contexte d’exigences nouvelles nécessitant un nouveau Pacte entre actionnaires, dirigeants et collaborateurs, et de nouvelles approches du management opérationnel. Il anime par ailleurs le blog Zone Franche (gillesmartin.blogs.com).

5) C’est dans ce contexte que vous avez créé le blog « Zone Franche »

Mon parcours de consultant m’a fait sentir au cours des dernières années la montée de tensions fortes dans les entreprises que je rencontrais, aussi bien privées que publiques.

La principale tension est due à un conflit entre :

1. La pression des marchés financiers qui accroissent les contraintes de rentabilité, demandent des exploits en termes de création de valeur et de performance opérationnelle. La course à la performance est sans fin : benchmarking, re-engeneering, programmes d'amélioration des performances. La vision est de plus en plus à court terme : des structures transitoires sont créées (équipes Projet, responsables de programmes,managers de transition ...) et la course à la vitesse est engagée. Cette pression est aussi concomitante à la dématérialisation du capital et à la recherche de valorisation dans les bilans des éléments immatériels.

2. Et la conception de l'Entreprise comme un collectif humain, construit autour d'un projet commun, dont la nature ne se réduit pas à une somme de contrats et à une dimension seulement organique. Les managers sont déboussolés sur leur propre pratique; ils doutent des valeurs, des missions de l'entreprise, et se posent des questions sur leurs droits et devoirs. Les collaborateurs, existants ou potentiels, vivent parfois des situations difficiles de stress ou de souffrance; ils n'acceptent plus de "se faire avoir", veulent "de la reconnaissance", se méfient des discours officiels de l'Entreprise et de ses dirigeants. Des malaises nouveaux apparaissent à ce niveau : choc générationnel, difficultés de l'engagement, perte de la culture du résultat. L'Entreprise est alors dépeinte comme un lieu d'aliénation par excellence, ce qui entraîne la négation de tout management possible. Les managers sont des "traîtres" (souvent inconsciemment car ils sont eux-mêmes aliénés), et ils manipulent leurs subordonnés : ils créent une vision, demandent aux collaborateurs de s'impliquer à fond dans leur travail et les licencient ensuite sans états d'âme.

L'entreprise est ainsi envisagée comme un lieu de confrontation entre des revendications contradictoires, portées par des "parties prenantes" différentes, qui n'arrivent pas à s'entendre, ni à s'écouter.

J’ai ressenti toutes ces incompréhensions comme des facteurs de blocage forts de toutes initiatives pour améliorer la performance des entreprises.

La notion même de performance devient même suspecte parfois, provoquant des comportements de style « passif agressif » chez les collaborateurs, y compris à haut niveau : on feint d’accepter les projets et programmes de changement, mais on se comporte de façon à tout faire échouer.

Alors j’ai créé ce blog « Zone Franche » avec l’envie de prendre le problème autrement, car après tout il faut bien que les entreprises soient managées. Autrement, cela veut dire laisser à la porte tous les fantasmes et procès d’intention, et travailler sur une nouvelle façon de vivre ensemble dans l’entreprise et de la faire progresser comme un collectif humain.

« Zone Franche », c'est la recherche des critères de succès d'un nouveau Pacte pour l'Entreprise, qui dépasse la nature purement économique du contrat et retrouve une dimension politique (volonté d'action commune, et pas seulement régler, grâce aux bons processus et au benchmarking, les flux d'échanges entre les acteurs). C'est le sentiment d'urgence qu'il faut redéfinir ce qu'est le management dans un lieu, l'entreprise, qui n'est ni une prison psychique, ni une famille.

C'est rechercher les caractéristiques d'un changement qui s'inscrit dans un horizon long terme, et s'ancre durablement dans l'Entreprise pour subsister en tant que culture.

PAROLE D'EXPERT LE POINT DE VUE DE GILLES MARTIN (PARTIE 1)

Nous ouvrons le blog Manageor à Gilles Martin, blogger sur les thèmes du management, dans un soucis d'échanger et de partager avec des experts.

Le point de vue de Gilles Martin sera présenté en 4 parties (à suivre) sur le blog.

PARTIE 1.

Présentation de l’auteur

Gilles Martin, HEC, a été Partner chez KPMG Peat Marwick et de CSC. Il est Président de la société de conseil PMP (Performance Management Partner) qui est partenaire des entreprises dans le management de leur performance, dans un contexte d’exigences nouvelles nécessitant un nouveau Pacte entre actionnaires, dirigeants et collaborateurs, et de nouvelles approches du management opérationnel. Il anime par ailleurs le blog Zone Franche (gillesmartin.blogs.com).

1) Quelles sont pour vous les qualités d'un bon manager ?

Je me méfie de ce terme de « manager » qui exprime souvent cette vision de l’entreprise que les hommes ont besoin d’être managés par des chefs qui les surveillent et leur dictent les tâches à exécuter. Les théoriciens et praticiens de ce concept surestiment le rôle du contrôle dans le management. Cette société du contrôle, elle est en train de disparaître.

Je conçois au contraire l’entreprise comme un lieu qui encourage la liberté, la responsabilité, le leadership, « l’empowerment », tout ce que ne dit pas ce terme de manager.

Donc j’ai tendance à dire que les qualités d’un bon manager, c’est de ne pas être ce manager déresponsabilisant, mais au contraire cette personne qui encourage, fait grandir, valorise ses collaborateurs, leur permet de sortir le meilleur d’eux-mêmes,qui se rend en fait inutile.

C’est dur de se dire que nos collaborateurs ensemble sont meilleurs que nous, mais c’est souvent le cas en fait. Les « managers » ont peur que ça se voit, alors ils enchaînent les autres pour se protéger. Cette protection est illusoire.

2) Ces qualités sont-elles les mêmes suivant le contexte, le secteur, l'âge, etc. ?

Ces caractéristiques sont une philosophie de vie basée sur la responsabilisation. Elles s’appliquent partout.

3) Avez-vous constaté des styles de management différents ?

Sont-ils tous aussi efficaces ?

Oui, je constate souvent que dès qu’un manager se prend pour un manager , qu’il se sent obligé d’intervenir, de dire ce qu’il faut faire, de contrôler , il fait du mal.

Et ceci quel que soit son style. Certains sont plus autoritaires, d’autre plus pervers, d’autres plus mielleux, mais tous sont aussi inefficaces les uns que les autres.

4 Peut-on apprendre à manager ?

Surtout n’apprenons pas ces pratiques toxiques. Je suis effaré de voir le contenu des multiples programmes de formation qui se veulent des « écoles de chefs » et qui fabriquent des tyrans malhabiles. Toutes ces recettes imbéciles destinées à rendre vos collaborateurs dociles, quelle horreur. En plus elles sont généralement inefficaces, car les collaborateurs ne sont pas ces doux débiles que l’on peut manipuler sans état d’âme.

Apprenons plutôt à construire des lieux de travail basés sur la liberté, la confiance, la responsabilité. Est-ce que cela s’apprend ? J’espère que oui, mais cela peut prendre beaucoup de temps, et certains n’y parviennent jamais. C’est un travail collectif, et non une formation individuelle.

COLLABORATION AVEC LE SITE DE COMMUNICATION INTERNE DU GROUPE SAFRAN : MANAGORA

Depuis début 2006, Le groupe Safran (issu de la fusion entre Snecma et Sagem) a lancé un site interne "Managora" pour fédérer ses 7000 managers. Il s'agit d'informer les managers du groupe sur des points d'actualité, de servir de support aux managers sur des questions clés, de donner accès à un espace de lecture sur des thématiques du management. A ce titre, nous avons réalisé pour managora un article sur le management par les valeurs (définition, avantages, inconvients, pratiques...) et plus généralement sur le concept de culture d'entreprise.

NOUVELLE EDITION

Le CREPA vient de sortir, sous la direction de Michel Kalika et Pierre Romelaer, un ouvrage chez Economica, intitulé Recherches en Management et Organisation qui présente les résultats de recherches conduites au sein de ce laboratoire de recherche de l'Université Paris Dauphine. Nous cosignons dans ce livre le chapitre 30 : "Le métier de PDG dans les grandes entreprises : une approche par l'analyse du travail quotidien". Le principal intérêt de cet ouvrage est de présenter des résultats de recherche appliqués sur des thèmes extrêmement variés (la gestion du risque stratégique, la décentralisation de la réflexion stratégique, la coopération dans les entreprise, la gestion des réseaux, la corruption, l'apprentissage post-crise, l'apprentissage organisationnel, la gestion des actifs spécifiques humains, la gestion des hommes clés...).

LA PRESSE EN PARLE

Anne Françoise Rabaud a interrogé Olivier Meier pour la revue Action Commerciale (N°267 - 01/10/2006)

Entretien. Manageor est un ouvrage dédié aux managers qui ont parfois du mal à retrouver leur place dans une organisation bousculée. Olivier Meier, l'un des auteurs, explique sa démarche.

A QUEL PROFIL DE MANAGERS S'ADRESSE MANAGEOR ?

Olivier Meier – Cet ouvrage a été conçu en pensant aux middle managers et aux cadres dirigeants de 35 à 45 ans qui ont beaucoup de pression. Il s'adresse à ces cadres qui, parce que les organisations ont éclaté, ont perdu de leur légitimité naturelle et à qui l'on demande de s'adapter sans cesse en faisant de la gestion de projet, de la gestion matricielle…

QUEL ÉTAIT VOTRE OBJECTIF EN VOUS ATTAQUANT À CET OUVRAGE ?

Nous avons voulu faire un livre de référence qui traite de l'ensemble des missions et des problématiques du manager d'aujourd'hui. C'est pourquoi nous avons travaillé avec un cabinet spécialisé dans l'accompagnement managérial , Emma, et avons reçu le soutien des dirigeants et managers d'EADS. Grâce à ces partenariats et à une trentaine d'experts , Manageor est très ancré dans la réalité.

COMMENT TRAITEZ-VOUS LE MANAGEMENT ET QUELS CONSEILS DONNEZ-VOUS AUX CADRES ?

Nous avons voulu être le plus concret possible. Nous traitons, par exemple, de l'importance de s'ouvrir à l'international. Les managers français sont souvent ouverts sur un plan philosophique mais plus rarement sur un plan économique… Nous expliquons aussi pourquoi ils doivent renouer avec les disciplines économiques et stratégiques. Le manager est de plus en plus souvent amené à devoir s'exprimer sur la stratégie de l'entreprise, les fluctuations de l'action en bourse… il doit pouvoir répondre à ces questions. Et puis nous évoquons son quotidien, la gestion du temps, la gestion des conflits, etc. Nous ne parlons jamais de “théories du management” mais bien des managers et de leur quotidien.

Article sur le manager de proximité

Le magazine Liaisons Sociales, dans son édition du mois d'Octobre, consacre un article au management de proximité "entre marteau et enclume" (pages 56-58).

Eric Béal, journaliste, précise que 2,8 millions de salariés exercent une fonction d'encadrement selon l'APEC. Les managers de proximités se retrouvent souvent "coincés entre les exigences de résultat et les contraintes de son équipe". Du coup, 70% d'entre-eux (étude Guillaume Tell, 2004) estiment manquer de temps pour s'occuper correctement de leurs collaborateurs et assumer leurs rôles RH d'autant plus que la direction leur en donne rarement les moyens et ne les rémunère pas pour çà.

Cet article illustre une fois de plus les difficultés de concilier contraintes économiques et management d'équipe et les conséquences sur la "santé mentale" des managers.

Animation réunion ANDCP

Dans le cadre de la réunion d'un groupe de DRH de l'ANDCP, nous intervenons sur le thème de la relation entre Managers et Fonction Ressources Humaines. Fonction partagée ? relations conflictuelles ? Avantages, difficultés, répartition des rôles. Tous ces points seront abordés avec des retours d'expériences de DRH. Le compte-rendu de cette réunion sera publié sur le blog la semaine prochaine.

La méthode des 3 S

En réponse au Point de Vue d'André Perret, Gilles Martin, rédacteur en chef du blog Zone France (http://gillesmartin.blogs.com/zone_franche/) nous autorise à reproduire un extrait de son blog qui précise la méthode des 3 S de M. Jean-Paul Bailly (PDG de La Poste). Il interviendra prochainement dans notre blog pour un Point de Vue d'Expert

Y a-t- il un secret pour faire bouger une entreprise publique ?

Quand on parle du Service Public, c'est l'occasion,surtout pour ceux qui n'y connaissent rien, d'échanger de bonnes blagues; ça parle de fainéants, de grèves, de résistance au changement. Coluche déjà avait donné le ton dans un sketch célèbre, caricaturant les chassés croisés entre « ceux qui arrivent plus tard qui croisent ceux qui repartent en avance », et c’était avant les trente cinq heures.

Alors, évidemment, être patron depuis toujours, d'entreprises publiques, et venir affronter l'assemblée des anciens HEC, ça relève du courage. Jean-paul Bailly, président de La Poste, et ancien président de la RATP, n'en manquait pas, et c'est avec un large sourire qu'il s'est adressé à nous le 10 octobre aux "matins HEC". Il a été accueilli par une assemblée attentive, toute respectueuse de ses états de service. 

Le métier de consultant donne  parfois la chance de rencontrer et de travailler avec des personnes remarquables, dont on respecte la confiance, et dont on garde le souvenir pendant longtemps. Jean-Paul Bailly fait partie pour moi de cette galerie de rencontres mémorables de mon expérience professionnelle. J’étais heureux de l’écouter ce matin.

A cette occasion, il nous a fait part de son secret pour faire bouger une entreprise publique, à partir de son expérience à la RATP et à La Poste.Il est profondément convaincu que l’exigence de performance est essentielle, et un devoir quand on dirige une entreprise publique. Cette exigence n’a pas de couleur politique, il a d’ailleurs été nommé à ses postes tant par des gouvernements de droite que de gauche.

Il est opposé à ces systèmes de Direction à deux têtes, avec un Président d’un bord, et un Directeur Général de l’autre bord, qu’il a eu à connaître parfois, et dont il a constaté, dit il « les ravages ». Pourvu qu'il soit entendu, car plusieurs entreprises publiques en sont encore là aujourd'hui.Et puis il nous a donné en 5 points les ingrédients de sa méthode de gestion du changement. Elle a peu changée entre la RATP et La Poste., sauf qu'il a fallu aller plus vite à La Poste.

Alors, cette méthode ?

1. Donner une Vision, un projet et des valeurs : tout ça, la Poste en était dénuée lorsqu'il est arrivé, nous dit il.Il nous encourage à bien peser en amont ces ingrédients de la réussite, plutôt que de succomber à la frénésie de l’action, des projets en désordre, dont on ne connaît pas le but qu’ils servent. Tout le temps passé sur l’amont est clé pour réussir. Cette vision, il faut la communiquer, l’expliquer, et on sent combien il aime personnellement le faire ; il a rencontré, au cours de conventions et réunions diverses, plus de 10 000 personnes par an pour cet exercice - rappelons que La Poste, c'est 280 000 personnes en France.
2. Mettre en place un management décentralisé par métier : La décentralisation, la délégation, les business units, c’est la marque de fabrique de Jean-Paul Bailly. Ce fonctionnement fait le pari que la responsabilité est plus efficace que la soumission. La Poste est aujourd'hui clairement organisée par métiers, et les niveaux hiérarchiques ont été ramenés à trois (national, territorial, établissement). Je me rappelle encore y avoir connu jusqu’à 7 ou 8 niveaux il y a quelques années, sans que cela choque personne ; j’entendais toujours : "La Poste, c'est compliqué, vous ne pouvez pas tout simplifier" ; aujourd’hui le bon sens a montré que, si, la simplification, c’est simple.
3. Mettre en place un style de management « 3 S » - Sens, Soutien, Suivi : "A La Poste, un bon manager est celui qui fait progresser ses collaborateurs".C’est simple là aussi, mais on a plaisir à l’entendre. On connaît tellement de gens qui pratiquent l’inverse.
4. Organiser le dialogue dans l’entreprise : Pas seulement avec les syndicats, mais en créant toutes les occasions de rencontres, d’échanges. Cette passion pour le dialogue, c'est là encore une caractéristique forte, qu'il a rôdée à la RATP, et qu'il poursuit aujourd'hui.
5. Avoir des alliés : Il parle ici des élus locaux, qui ont traditionnellement été pris de haut par La Poste, à qui on expliquait les projets, mais sans écouter les propositions ou objections. Aujourd’hui, il sent que le dialogue, la concertation, avec les élus locaux permet de faire des changements et transformations qu’il n’aurait pas imaginé, dans la gestion des implantations de bureaux de poste notamment.

Oui, tout ça a l’air bien simple. Ça fait un peu auto-promotion, bien sûr. Et certains n’ont pas manqué de lui rappeler d’autres réalités : les lettres en retard, les files d’attente au guichet, … Eh, Ho, Président, ça ne marche pas si bien que ça La Poste !

Sans perdre son calme, Jean-Paul Bailly nous a répondu point par point, avec précision : des progrès ont été fait (les retard, ça va mieux, 80% des lettres arrivent en 48 heures), mais, c’est sûr, il y a encore plein à faire, il ne s’en cache pas. Ainsi, pour les files d’attente, ne faudrait il pas revoir les processus administratifs en guichet, qui incluent de multiples manipulations de papiers et de feuilles carbonées, et qui rendent très lent le service ? On se demande pourquoi on n’y a pas pensé plus tôt.

Mais, bon, on sent que c’est bien parti. Et on lui souhaite bonne chance.

Pour une fois, c’est le Service Public qui nous donnait des leçons, et c’était réjouissant. De nombreux dirigeants du secteur privé pourraient s’en inspirer, non ?

Quand on parle du Service Public, c'est l'occasion,surtout pour ceux qui n'y connaissent rien, d'échanger de bonnes blagues; ça parle de fainéants, de grèves, de résistance au changement. Coluche déjà avait donné le ton dans un sketch célèbre, caricaturant les chassés croisés entre « ceux qui arrivent plus tard qui croisent ceux qui repartent en avance », et c’était avant les trente cinq heures.

Alors, évidemment, être patron depuis toujours, d'entreprises publiques, et venir affronter l'assemblée des anciens HEC, ça relève du courage. Jean-paul Bailly, président de La Poste, et ancien président de la RATP, n'en manquait pas, et c'est avec un large sourire qu'il s'est adressé à nous le 10 octobre aux "matins HEC". Il a été accueilli par une assemblée attentive, toute respectueuse de ses états de service. 

Le métier de consultant donne  parfois la chance de rencontrer et de travailler avec des personnes remarquables, dont on respecte la confiance, et dont on garde le souvenir pendant longtemps. Jean-Paul Bailly fait partie pour moi de cette galerie de rencontres mémorables de mon expérience professionnelle. J’étais heureux de l’écouter ce matin.

A cette occasion, il nous a fait part de son secret pour faire bouger une entreprise publique, à partir de son expérience à la RATP et à La Poste.Il est profondément convaincu que l’exigence de performance est essentielle, et un devoir quand on dirige une entreprise publique. Cette exigence n’a pas de couleur politique, il a d’ailleurs été nommé à ses postes tant par des gouvernements de droite que de gauche.

Il est opposé à ces systèmes de Direction à deux têtes, avec un Président d’un bord, et un Directeur Général de l’autre bord, qu’il a eu à connaître parfois, et dont il a constaté, dit il « les ravages ». Pourvu qu'il soit entendu, car plusieurs entreprises publiques en sont encore là aujourd'hui.Et puis il nous a donné en 5 points les ingrédients de sa méthode de gestion du changement. Elle a peu changée entre la RATP et La Poste., sauf qu'il a fallu aller plus vite à La Poste.

Alors, cette méthode ?

1. Donner une Vision, un projet et des valeurs : tout ça, la Poste en était dénuée lorsqu'il est arrivé, nous dit il.Il nous encourage à bien peser en amont ces ingrédients de la réussite, plutôt que de succomber à la frénésie de l’action, des projets en désordre, dont on ne connaît pas le but qu’ils servent. Tout le temps passé sur l’amont est clé pour réussir. Cette vision, il faut la communiquer, l’expliquer, et on sent combien il aime personnellement le faire ; il a rencontré, au cours de conventions et réunions diverses, plus de 10 000 personnes par an pour cet exercice - rappelons que La Poste, c'est 280 000 personnes en France.
2. Mettre en place un management décentralisé par métier : La décentralisation, la délégation, les business units, c’est la marque de fabrique de Jean-Paul Bailly. Ce fonctionnement fait le pari que la responsabilité est plus efficace que la soumission. La Poste est aujourd'hui clairement organisée par métiers, et les niveaux hiérarchiques ont été ramenés à trois (national, territorial, établissement). Je me rappelle encore y avoir connu jusqu’à 7 ou 8 niveaux il y a quelques années, sans que cela choque personne ; j’entendais toujours : "La Poste, c'est compliqué, vous ne pouvez pas tout simplifier" ; aujourd’hui le bon sens a montré que, si, la simplification, c’est simple.
3. Mettre en place un style de management « 3 S » - Sens, Soutien, Suivi : "A La Poste, un bon manager est celui qui fait progresser ses collaborateurs".C’est simple là aussi, mais on a plaisir à l’entendre. On connaît tellement de gens qui pratiquent l’inverse.
4. Organiser le dialogue dans l’entreprise : Pas seulement avec les syndicats, mais en créant toutes les occasions de rencontres, d’échanges. Cette passion pour le dialogue, c'est là encore une caractéristique forte, qu'il a rôdée à la RATP, et qu'il poursuit aujourd'hui.
5. Avoir des alliés : Il parle ici des élus locaux, qui ont traditionnellement été pris de haut par La Poste, à qui on expliquait les projets, mais sans écouter les propositions ou objections. Aujourd’hui, il sent que le dialogue, la concertation, avec les élus locaux permet de faire des changements et transformations qu’il n’aurait pas imaginé, dans la gestion des implantations de bureaux de poste notamment.

Oui, tout ça a l’air bien simple. Ça fait un peu auto-promotion, bien sûr. Et certains n’ont pas manqué de lui rappeler d’autres réalités : les lettres en retard, les files d’attente au guichet, … Eh, Ho, Président, ça ne marche pas si bien que ça La Poste !

Sans perdre son calme, Jean-Paul Bailly nous a répondu point par point, avec précision : des progrès ont été fait (les retard, ça va mieux, 80% des lettres arrivent en 48 heures), mais, c’est sûr, il y a encore plein à faire, il ne s’en cache pas. Ainsi, pour les files d’attente, ne faudrait il pas revoir les processus administratifs en guichet, qui incluent de multiples manipulations de papiers et de feuilles carbonées, et qui rendent très lent le service ? On se demande pourquoi on n’y a pas pensé plus tôt.

Mais, bon, on sent que c’est bien parti. Et on lui souhaite bonne chance.

Pour une fois, c’est le Service Public qui nous donnait des leçons, et c’était réjouissant. De nombreux dirigeants du secteur privé pourraient s’en inspirer, non ?

LE POINT DE VUE D'ANDRE PERRET (PARTIE 2)

POINT DE VUE D'EXPERT

André Perret répond à nos questions dans la rubrique « Point de Vue d’Experts » dont l’objet est de présenter les analyses de managers opérationnels, de consultants et de chercheurs en Sciences de Gestion sur le management. André Perret est l’auteur dans notre ouvrage d’un encadré sur le bilan de carrière (chapitre 10).

L'Auteur

André Perret est Directeur Associé de Conseils & Projets (www.conseil-et-projets.com). Après une carrière dans la fonction RH d’un grand groupe industriel, puis de manager opérationnel dans ce même groupe, il prend la responsabilité de cabinets de recrutement dès 1987. Spécialiste de l’analyse de climat social, il ouvre aussi son champ d’action en reprenant le cabinet Conseils & Projets dont la vocation est la formation au Management.

PARTIE 2.

3) Vous avez donc constaté des styles de management différents ? Sont-ils tous aussi efficaces ?

On a coutume de dire qu’il existe 4 grands styles : le directif, le persuasif, le participatif et le délégatif. Aujourd’hui, il faudrait peut-être ajouter le style « coach ». Sur ce dernier point j’aurais tendance à avoir une certaine réserve. Les managers sont là aussi pour assumer. Même si les délégations de responsabilité ont bien souvent dédouané de façon fictive l’entreprise en qualité de personne morale, mais aussi souvent le top-management pour des raisons moins avouables, l’encadrant assume ses choix, il est « payé » pour ça !

Le style « coach » peut avoir de l’intérêt comme une situation de transition (permettre aux jeunes qui peuvent être rebelles à la hiérarchie d’avoir une vision plus individualisée, mais aussi plus impliquée de ses N+1) voire dans le cas de groupe « projets ».

Le style directif ne se justifie que dans quelques cas dont j’ai déjà parlé. Cet héritage du taylorisme ne peut pas s’installer dans la durée, car il n’est pas un lieu d’évolution dans l’autonomie des managés.

Le style persuasif peut être utilisé lors de mutations, de réorganisation. Mais il est aussi un lieu de passage.

Le participatif est souvent utilisé et pour certaines entreprises un style de référence. Le manager – même s’il y a participation – reste le seul maître à bord.

Le style recherché devrait être le délégatif, encore faut-il que les salariés possèdent la maturité, les objectifs et les moyens nécessaires. D’autre part, déléguer ne signifie pas ne plus être responsable…enfin, admettre le droit à l’erreur est une des conditions de réussite de ce style de management et pas toujours le plus simple à admettre.

4) Peut-on apprendre à manager ?

Clairement, la réponse est oui… à condition d’avoir les pré-requis suffisants (reprendre les qualités dont nous parlions au début). Bien que dans la réalité les choses soient moins simples que cela, on peut imaginer que deux grandes filières d’évolution professionnelle existent : l’expertise et le management. On peut être un excellent expert et être nul en management. Les sociétés ont tiré assez tôt cette conclusion en face des dégâts constatés dans les nominations aux postes de managers pour les meilleurs techniciens ! En revanche, le manager doit apprendre à animer des équipes qui souvent en savent plus que lui dans certains domaines.

Pour les techniciens ou experts qui ont réellement envie de manager, il faut qu’ils soient conscients qu’ils vont au fil du temps perdre en technicité. J’ai parlé d’envie, c’est certainement un point capital à la réussite de l’apprentissage du management.

LE POINT DE VUE D'ANDRE PERRET (Première Partie)

POINT DE VUE D'EXPERT

André Perret répond à nos questions dans la rubrique « Point de Vue d’Experts » dont l’objet est de présenter les analyses de managers opérationnels, de consultants et de chercheurs en Sciences de Gestion sur le management. André Perret est l’auteur dans notre ouvrage d’un encadré sur le bilan de carrière (chapitre 10).

L'Auteur

André Perret est Directeur Associé de Conseils & Projets (www.conseil-et-projets.com). Après une carrière dans la fonction RH d’un grand groupe industriel, puis de manager opérationnel dans ce même groupe, il prend la responsabilité de cabinets de recrutement dès 1987. Spécialiste de l’analyse de climat social, il ouvre aussi son champ d’action en reprenant le cabinet Conseils & Projets dont la vocation est la formation au Management.

PARTIE 1.

1) Quelles sont pour vous les qualités d'un bon manager ?

Il me semble qu’il existe effectivement des « qualités » intrinsèques qui permettent de supposer qu’on est en face d’un « bon » manager… Sans les hiérarchiser entre elles, car elles sont toutes indispensables, je dirais :

- l’exemplarité : s’appliquer à soi même les mêmes efforts et contraintes morales, les mêmes règles de conduite que l’on exige des autres.

- L’équité : à ne pas confondre avec l’égalité. - La congruence : ne pas laisser d’espace entre ses propos et ses actes

- L’assertivité : être capable de dire les choses, même difficiles à entendre, mais sans nuire à la relation

- Et enfin l’empathie , savoir se mettre à la place de l’autre pour savoir ce qu’il ressent, ce qui ne veut pas dire tout accepter…mais au moins chercher à comprendre.

Il y aurait également bien des choses à dire sur la capacité à arbitrer et à assumer ses actes sans chercher à se défausser sur les autres, mais là, on rejoint les éléments constitutifs de la fonction managériale. L’ancien Patron de la RATP, Jean-Paul Bailly maintenant Président de La Poste avait résumé les 3 phases essentielles à suivre pour être un bon manager, en appliquant la théorie des 3S :

- donner du SENS…(en toutes circonstances, y compris lorsqu’on n’adhère pas)

- SUIVRE…(se doter des outils nécessaires pour)

- SOUTENIR (en cas d’échec, ON a perdu, en cas de victoire TU as gagné) Dernier point, ces « qualités » s’accompagnent quand même le plus souvent de la nécessité d’un certain charisme. Mais je ne suis pas certain que cet élément, qui est d’ailleurs plutôt un trait de personnalité, soit toujours nécessaire si les qualités exposées ci-dessus sont présentes.

2) Ces qualités sont-elles les mêmes suivant le contexte, le secteur, l'âge, etc. ?

Il ne faut pas confondre les qualités et le style de management. Je crois que les « qualités » doivent être universelles. En revanche, le style va varier en fonction des acteurs, de leur maturité, des circonstances, de la culture du secteur. On peut, sans faire de fautes de style, être directif en cas d’urgence, en cas de conséquences sur la sécurité, avec un débutant…sans remettre en cause les qualités dont nous venons de parler. Et puis, si le manager est cohérent avec lui même, s’il ne cherche pas à jouer un rôle de composition, l’adaptabilité liée à son âge, à son secteur ou autre, devient naturelle. Même dans des cultures socio-géographiques différentes les règles de bases s’appliquent…seul le style peut être différent.