Le Point de vue de Gael Le Boulch (Partie 1)

POINTS DE VUE D’EXPERTS

Gaël Le Boulch (CREPA/ ISTEC) inaugure notre rubrique « Point de Vue d’Experts » dont l’objet est de présenter les analyses de managers opérationnels et de chercheurs en Sciences de Gestion sur le management. Gaël Le Boulch  est l’auteur dans notre ouvrage Manageor d’un cas pratique sur « Le Management Intermédiaire d’un Centre de Relation Clientèle ».

Présentation de l’auteur

Gaël  LE BOULCH mène une « double vie » de chercheur universitaire au sein du Laboratoire du CREPA à Paris Dauphine et de manager terrain à plein temps au sein de grands Groupes. Il est Docteur en Sciences de Gestion de l’Université Paris Dauphine et est l’auteur ou coauteur de plusieurs articles dans le domaine du management.

Son interview est structurée en 3 parties. Découvrez aujourd'hui la première partie.

Qu’est-ce pour vous qu’un bon manager ?

Il n’y a pas vraiment de qualité permettant de dire si oui ou non un responsable d’équipe est un bon manager. Il est déjà très difficile de définir ce qu’est un « bon manager ». Autant en Gestion en général il est possible d’obtenir des indicateurs de performances précis si l’objectif fixé au préalable est lui aussi précis – c’est notamment la force de la finance –, autant les tâches de management sont multiples et diverses au point qu’il est très difficile de définir à l’avance l’objectif à atteindre du manager. C’est pourquoi son objectif est généralement confondu avec celui de son équipe. C’est ensuite à lui de mettre en œuvre tous les moyens possibles et imaginables tout en restant dans le raisonnable et le légal, pour faire en sorte que son équipe l’atteigne. Par conséquent, nous pourrions dire qu’un « bon manager » est quelqu’un dont l’équipe atteint ses objectifs. En matière de performance, c’est ainsi que nous pourrions définir ce que signifie être « bon ». D’autres fonctions dans l’entreprise comme la Finance, le Contrôle de Gestion, le Droit notamment reposent beaucoup plus sur l’expertise que sur la qualité du fonctionnement de l’équipe. C’est souvent l’inverse d’un manager terrain, par exemple d’une équipe commerciale ou d’un centre de production. Ce n’est pas un cas général mais nous constatons souvent sur le terrain que l’expertise s’oppose à la qualité du management dans cette logique de performance. Si les résultats d’un service dépendent de deux ou trois personnes, voire d’une seule, le responsable va dans la plupart des cas concentrer son attention sur ces personnes. Il va alors passer avec elles un accord tacite du style « fais ton travail, aide-moi à atteindre les objectifs sans problème et tu auras ce que tu veux ou du moins la paix ». Quant à ses rapports avec le reste de l’équipe, dont la qualité d’expertise ou le travail est secondaire au regard des objectifs du moment, il se contentera de gérer les tâches d’intendance et réduira son rôle d’animateur à la portion congrue. A l’inverse, un Responsable d’équipe commerciale ou un Directeur d’usine ne peut se permettre de mettre de côté une partie de son équipe. A l’image d’un chef d’orchestre, il a besoin de tous pour atteindre l’objectif, il se doit donc de manager. Nous pouvons toutefois donner un indicateur ad hoc et ex post permettant d’identifier un « bon manager ». Un « bon manager » dans les faits, hors critère de performance d’atteinte d’un objectif collectif, se démarque par l’ambiance au sein de son équipe. Elle doit être bonne et les gens doivent avoir envie de venir travailler le matin, quelle que soit la tâche confiée, seulement en raison de l’ambiance au sein de l’équipe. Le manager est toujours responsable de la qualité de cette ambiance de travail.

Mais alors qu’est-ce que manager ?

Les stéréotypes généraux sur le management du type : « il doit savoir écouter », « être disponible pour ses collaborateurs », « les aider dans leurs points forts et minimiser leurs points faibles » sont tous vrais. On les retrouve généralement dans tous les manuels de management. Mais lorsqu’on fait la somme de ces « qualités » ou « belles déclarations d’intention », on a plutôt l’image de « Dieu le Père » que d’un homme à qui on a confié une tâche collective. C’est pourquoi, bien souvent, la plupart des managers pensent que le management ne s’apprend pas dans les livres ou sur les bancs de l’école. Partant de cette perspective, ils ne peuvent qu’avoir raison. Mais on peut apprendre d’autres choses dans les livres que des listes de qualités ou des recettes de cuisines qui font un « bon manager ». Si je devais sortir de ces clichés, je dirais que manager c’est avant tout anticiper. Or pour cela, contrairement aux idées reçues et aux constats terrains, le manager doit avant tout être sûr de lui. Sûr de lui pour faire confiance à ses équipiers dont il ne pourra au contraire être jamais sûr. Sûr de lui dans ses prises de décisions, tant dans leur efficacité que dans leur équité. Sûr de lui dans sa capacité à détecter les « erreurs », à en comprendre les causes, à en éviter la propagation et à redresser la situation. Le tout sans que cela ne soit un drame, ni pour lui, ni pour ses équipiers. Sûr de lui dans sa capacité de modèle et de chef pour conserver l’esprit d’équipe et la bonne ambiance sur le lieu de travail. Sûr de lui face à ses supérieurs hiérarchiques dont il doit à la fois satisfaire les demandes mais également faire remonter les lacunes relatives à leur perception de son équipe. Un « bon manager » n’est pas quelqu’un qui peut tout faire avec n’importe qui mais quelqu’un qui connaît les hommes, sait les choisir, ou du moins les juger au regard d’un objectif donné, et qui en réfère ensuite à sa hiérarchie dans leur capacité à conduire la mission qu’on leur a confiée. Pour cela, il doit aussi être capable de dire non à ses supérieurs, non seulement dans un souci d’efficacité mais surtout dans un devoir de protection de son équipe. S’il n’est pas capable d’au moins protéger ses troupes, il ne pourra jamais les faire avancer.

Mais contrairement aux idées reçues, pour faire tout cela il lui faut du temps. Et pour avoir du temps, le manager doit savoir en garder. Il doit toujours être le dernier de l’équipe à travailler dans l’urgence mais doit être le premier à travailler sur les dossiers les plus importants. C’est généralement toujours difficile pour un manager novice, rapidement accaparé par les tâches quotidiennes et également grisé par l’importance de sa responsabilité qu’il perçoit au travers des sollicitations incessantes de ses collaborateurs. Mais il doit admettre l’idée d’être capable de prendre de la distance. Prendre de la distance face à la mission confiée, au travail à réaliser, à la réussite ou à l’échec tant collectif qu’individuel. Mais jamais prendre de la distance face à ses collaborateurs. Toujours être très proche d’eux mais pas à travers leur travail mais dans leur vie quotidienne. Car un collaborateur qui a confiance en son quotidien réduit les risques d’erreur et se trouve dans de bonnes conditions pour donner le meilleur de lui-même. Le fera-t-il ? Cela devient alors une question de motivation. Or le manager peut jouer sur ce levier s’il est proche de son collaborateur. S’il est trop éloigné de ses équipiers, ils ne vivront plus dans le même monde et ne sera plus considéré comme un membre du groupe. Il perdra ainsi tout pouvoir d’influence sur l’ambiance à l’intérieur de l’équipe et ne pourra même pas atteindre le stade d’influer sur les motivations individuelles et collectives.