Présentation de l’auteur
Gaël LE BOULCH mène une « double vie » : tant chercheur universitaire au sein du Laboratoire du CREPA à Paris Dauphine que manager terrain à plein temps au sein de grands Groupes. Il est Docteur en Sciences de Gestion de l’Université Paris Dauphine et est l’auteurs ou coauteurs de plusieurs articles dans le domaine du management.
Cette note présente la deuxième partie de son entretien pour le blog manageor.
3°) Peut-on percevoir chez une personne qui n’a aucune expérience du management si il sera capable d’encadrer des équipes ?
Être organisé, une grande capacité d’écoute et une certaine générosité pour les autres ou du moins un intérêt, une curiosité, sont autant de qualités qui, au premier abord, paraissent indispensables. Toutefois, la tâche de management est tellement intense qu’on assiste bien souvent à une transformation de la personne en tâche de cette lourde charge qui peut soit se révéler soit au contraire se fermer face à la mission de management. Cependant, toutes ces qualités s’apprennent et rien n’est jamais joué d’avance. Par exemple, une équipe A avec un manager A peut très bien fonctionner et une équipe B avec le même manager A peut être un échec flagrant sans qu’on parvienne à comprendre rationnellement ce qui s’est passé. En revanche, il existe une certitude dans le management : la personne qui va endosser ce rôle, qui va devoir supporter cette charge doit être sûre d’en avoir envie. Une envie profonde et réelle qui ne doit pas être mêlée à d’éventuelles perspectives de carrières… Une envie confirmée après un temps de réflexion sur ce que manager signifie pour elle et pour l’équipe quelle va être amenée à diriger. Si l’envie n’est pas présente, l’échec est certain.
De même que cette certitude se vérifie toujours sur le terrain, une confusion est généralement très répandue entre encadrer une équipe et manager. Or, attention ! Encadrer une équipe ce n’est pas forcément faire du management. Pour être un « bon manager », il faut être sûr de soi et intelligent. Or, ce n’est pas donné à tout le monde. Intelligent dans le sens d’être capable de percevoir les signaux faibles, faire attention aux détails au sein de l’équipe, détails de la vie quotidienne. Ne pas se contenter de s’appuyer sur le statut de son autorité hiérarchique mais démontrer tous les jours que le statut est non pas mérité voire important, mais que c’est une évidence de se référer à la personne en charge de la tâche de manager. L’autorité du manager doit devenir naturelle au fil du temps au sein de l’équipe. Sa supériorité hiérarchique doit progressivement s’effacer, remplacée par une proximité positive et une confiance collective dans le chef désigné par ses équipiers. Hélas, bien souvent des équipes sont encadrées, dirigées ou pilotées mais pas forcément managées. Comme je l’ai dit précédemment, la qualité de l’ambiance au sein de l’équipe sur le lieu de travail permet rapidement de déceler la présence ou non d’un manager. Les « usurpateurs hiérarchiques » sont légions, mais ils arrivent rarement à cacher bien longtemps derrière un rideau de fumée leur incompétence.
4°) Que pensez-vous des managers « à l’ancienne » qui fonctionnent suivant les principes de la carotte et du bâton ?
Dans les rapports sociaux entre deux ou plusieurs individus, nous pouvons distinguer trois rapports de nature différente et un anti-rapport social : le rapport de confiance, le rapport de force, le rapport de pouvoir et, un anti-rapport, la violence. Le manager doit absolument s’appuyer sur le rapport de confiance et seulement sur celui-ci. Lorsqu’un nouveau manager prend ses fonctions, il ne doit son autorité au départ que de par la fonction qu’il occupe. Son premier travail consiste par ses actes dans la vie quotidienne de l’équipe à : 1. Démontrer qu’il est devenu un membre du groupe à part entière ; 2. Transférer ce rapport d’autorité de la fonction à l’homme en acquérant la confiance de ses collaborateurs ; 3. Entretenir cette confiance collective par la pertinence de ses prises de décision et surtout leur équité. Ceci réalisé, c’est alors le rapport de confiance qui domine dans ses prises de décisions sur le rapport de force et le rapport de pouvoir. La violence est bien sûr à bannir car elle ne permet pas de construire quoi que ce soit, à court ou moyen terme. Le manager qui utilise les outils de la carotte et du bâton n’a selon moi aucune autorité. L’utilisation de ces outils place d’emblée le rapport social du manager avec ses équipiers entre le rapport de pouvoir et la violence. En effet, dire à quelqu’un « si tu ne fais pas cela, tu auras quelque chose de désagréable », c’est jouer sur sa peur. Et lui dire « si tu fais cela, tu auras quelque chose qui te plait », c’est jouer sur sa frustration. Dans les deux cas, ce sont deux formes de violence qui ne feront pas avancer l’équipe bien longtemps.
5°) Avez-vous constaté des styles de management différents ?
Oui, comme je cherche à le faire remarquer dans le cas sur « Le Management Intermédiaire d’un Centre de Relation Clientèle », il existe autant de styles de management différents qu’il existe d’hommes, voire de missions différentes. Un « bon manager » qui a connu plusieurs expériences d’animation d’équipes peut attester qu’il est toujours obligé, à chaque expérience, de se remettre en question. Il ne lui est pas possible d’appliquer des « recettes de cuisine » qui fonctionnent à tous les coups, il est toujours obligé d’apprendre et de réapprendre. Un « bon manager » doit aimer apprendre sur lui-même et par lui-même à travers les autres, c’est ce qu’il fera à chaque nouvelle mission. Si la personne est un peu trop rigide ou qu’elle refuse la remise en question, elle ne pourra occuper des postes de management avec succès bien longtemps.
Comprendre la réalité managériale des entreprises
